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一、国家政策要求城投公司人力资源管理转型
党的十八届三中全会以来，国企改革进入新的阶段，国务院和国资委先后下发多项政策文件指导改革思路和具体实施路径，其中人力资源管理转型是本轮国企改革的重要内容。
1、健全企业治理体系。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。
2、强化干部选拔管理。上级党组织和国有资产监管机构按照管理权限加强对国有企业领导人员的管理，广开推荐渠道，依规考察提名，严格履行选用程序。根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。
3、推行职业经理人制度。实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。
4、实行社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度。企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。
5、推进全员绩效考核。以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。
6、建立国企负责人经营业绩考核机制。对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对国有企业领导人员，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。
7、深化企业内部用人制度改革。建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式，拓宽选人用人视野和渠道。建立分级分类的企业员工市场化公开招聘制度，切实做到信息公开、过程公开、结果公开。构建和谐劳动关系，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。
8、改革工资总额决定机制。改革工资总额确定办法，根据企业发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合人力资源社会保障部门发布的工资指导线，合理确定年度工资总额。完善工资与效益联动机制，坚持把经济效益作为决定工资分配的核心因素，按照“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则，合理确定企业年度工资总额增长或下降幅度。分类确定工资效益联动指标，根据企业功能性质定位、行业特点，科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同考核重点。全面实行工资总额预算管理。
二、管理现状呼唤城投公司人力资源管理转型
城投公司二十年的发展过程中形成了自己的DNA、如员工治理方式粗放、员工思维模式不一致、员工能力不足以支撑公司转型发展，这些人力资源管理基础薄弱的 DNA已成为公司转型发展的掣肘，为此提高人力资源管理水平刻不容缓。
1、城投公司员工治理方式粗放。员工治理方式是指企业在经营管理过程中所需遵循的游戏规则。一般城投公司由财政或国资部门代政府出资，出资人、职能部门和政府在城投公司发展定位、任务下达、业务运营、人员管理等方面，存在越位和错位现象，人力资源管理力量单薄，员工治理方式相对比较粗放。加速城投公司转型发展，除理顺政企关系外，城投公司还需制定人力资源战略、明晰母子公司定位、平衡集权与分权、明确人力资源部门的功能定位，梳理制度流程，构建科学规范的员工治理方式，规范员工行为。
2、城投公司员工思维模式不一致。员工思维模式是指员工思考问题的方式。如企业价值观、员工的思想意识等。一般城投公司成立之初带有"政府职能"和"经济实体"的双重属性，追求社会效益最大化，同时追求经济利益最大化。另外，伴随着城投公司的发展，企业逐渐形成了公务员、事业编、合同制、劳务派遣等多种用工方式并存的局面，于是出现了多种文化、多种薪酬激励体系的博弈。公司定位不清导致员工个体间思维模式不一致。统一员工思维模式，提升企业核心竞争力，城投公司需要思考什么是员工应该具备的思维模式和价值观，如何建立和落实这些思维模式和价值观。
3、城投公司员工能力难以支撑公司转型。员工能力是指员工具备实施企业战略的知识、技能和素质等。城投公司的业务范围涉及类金融、股权投资、资本运作、城市建设、资产经营、土地开发、公用事业等多个专业领域，需要素质一流的企业家和掌握本领域核心技术的专业人才。然而—一般城投公司脱胎于财政、城建系统，其核心管理人员多由住建、财政等系统人员转入，缺乏企业管理经验，人岗匹配度较低。加之管理体制问题，高素质人才难以引进与保留。以上原因导致城投公司人才匮乏，能力储备不足，难以满足其转型发展的需要。提高员工能力，城投公司需思考"城投公司发展战略需要怎样的人才，他们必须具备什么能力和特质，公司目前是否有这样的人才储备，主要差距在哪里，如何引进、培养、保留合适的人才和淘汰不合适的人才"。
三、人力资源是城投公司成功转型的关键驱动要素
随着经济全球化进程的加快，公司面临着激烈的竞争压力和新的挑战。人力资本投资与经济创造有着必然的联系，增强人力资本储备是提升公司核心竞争力的关键因素。当知识代替资本成为经济活动中最富有创造力的经济要素时，人力资源也就成了经济建设最为宝贵的资
源。创造性活动的最终执行者是人，人是从"中国制造"向"中国创造"转变的基础。城投公司转型的过程中应以"人才是第一资源"的观点，加快建设科学、前沿的人力资源管理体系。城投公司缺乏高级管理人才和专业技术人才，应培育和引进一批素质一流的企业家和掌握行业核心技术的专业人才;建立结构合理、灵活开放、特色鲜明、自主发展的人才培养体系，培养—批中高级人才;在此基础上，建立和完善经营者和专业人才的激励机制，激励他们全身心投入工作;另外，采用多种形式，抓好现有员工的培训工作，特别是要培养一批复合型人才、形成多层次、高素质的人力资源体系。
参考阅读
1《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》
2《四川省人民政府关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》
3《中央企业负责人经营业绩考核办法》
